Leurs modèles sont différents, leurs cultures d’entreprise parfois opposées et pourtant, il est aujourd’hui fondamental pour les grands groupes d’intégrer les leviers de l’innovation de rupture. Startups et grandes entreprises doivent apprendre à se parler, s’apprivoiser, pour finir par collaborer dans un monde digital où l’intégration de business models disruptifs constitue souvent la clef de la croissance future. 

Fort de ce constat, de nombreux acteurs mettent en place des dispositifs favorisant l’innovation et l’échange. Si le startup studio corporate apparaît comme une des meilleures solutions pour répondre au besoin d’innovation de rupture, de nombreuses options sont couramment explorées par les grandes entreprises. État des lieux.

1- Acquérir des startups matures

Toutes les grandes entreprises conçoivent l’acquisition d’une startup comme une opportunité stratégique. Toutefois l’acquisition s’avère parfois décevante. Il peut effectivement en découler une frustration, tant pour l’acquéreur, eu égard par exemple à des retours sur investissements trop lents, que pour les  startups, hypersensibles au “hiératisme” des grandes entreprises et qui, à leur contact, peuvent perdre ce qui fait leur force : leur agilité et leur créativité.

Avantages et inconvénients.

Depuis près de 10 ans, les grandes entreprises, souvent en position dominante sur un marché, ont perçu à juste titre que le mouvement massif de digitalisation, insufflé par la création de startups hautement disruptives, était susceptible de remettre en cause cette position. Ces grandes entreprises ont également intégré qu’elles ne seront pas suffisamment” armées” en terme d’agilité pour profiter des nouvelles opportunités créées par la révolution numérique. 

Dès lors, c’est la course à l’acquisition, ou a minima à l’investissement ! Les grandes entreprises qui veulent s’offrir “une place au soleil” et qui disposent de moyens financiers importants veulent littéralement “faire leur shopping list” de startups. Le chéquier est ouvert, le caddy doit se remplir. Les fondateurs de startups y voient un moyen fort opportun de réaliser leur sortie, ou de de se doter de moyens conséquents pour, à leur tour, acquérir une place dominante et prendre de l’avance sur leurs concurrents directs, tout aussi disruptifs et déterminés qu’eux. 

Ainsi, quand en mai 2018 Microsoft fait l’acquisition pour un montant d’1 milliard de dollars US de Semantic Machines, les fondateurs de la startup réalisent une sortie exceptionnelle. De son côté Microsoft souhaite améliorer son assistant intelligent Cortana et y voit une opportunité de s’imposer dans les interfaces de langage et de se différencier de ses concurrents. Mais l’histoire reste à écrire. 

2- Créer un lab

Aujourd’hui quasiment tous les groupes de taille mondiale ont créé des centres d’innovation, souvent appelés Lab. Dans ces labs, les entreprises tentent de créer des offres et des modèles d’affaires disruptifs. Le groupe crée une nouvelle division au sein de l’entreprise dont les employés collaborent autour de création de projets d’innovation de rupture. 

Mais ces labs constituent plutôt une courroie de transmission entre l’entreprise, les startups et les universités de la région. Grâce à ce lien, l’entreprise attire plus facilement de nouveaux talents, se tient “up to date” des dernières tendances technologiques et cherche à prendre l’avantage sur ses concurrents. 
De manière très factuelle ces centres d’innovation constituent surtout une vitrine de l’innovation pour un groupe, participent à donner une image digitale de l’entreprise et à recruter et fidéliser des talents digitaux rares et chers.

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En définitive, créer un lab permet d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives dans le but de traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées.

3- Créer un incubateur ou un accélérateur

L’accélérateur quant à lui contribue à pousser le développement d’un projet, c’est à dire à “scaler”une idée déjà aboutie ! L’accélérateur intègre la préparation et la mise en place d’un programme, le plus souvent à court terme (de 3 à 12 mois), pour accompagner une startup au projet déjà bien planifié. Un accélérateur se concentre donc sur les enjeux opérationnels et parfois stratégiques de la startup pour démultiplier son potentiel de croissance et créer des bases saines pour cela.

4- Avoir recours à l’open innovation

L’open innovation correspond à l’ensemble des processus d’innovation basés sur le partage et la collaboration. La notion d’open innovation induit donc que dans son processus de Recherche et Développement, l’entreprise n’est plus fermée sur elle même, mais s’ouvre au contraire à des acteurs externes.
Cette méthodologie peut réduire le coût de la R&D et améliorer le potentiel d’innovation de l’entreprise.
Le défi consiste dans ce cas à intégrer pertinemment les idées extérieures et à préserver des compétences clés au sein de l’entreprise malgré la complexité croissante de l’environnement.

Un exemple parmi d’autres : Audi, le constructeur automobile, s’est prêté à l’Open Innovation en lançant le Audi Production Award. Il s’agit d’un concours qui demande aux participants de réfléchir à la voiture du futur, et plus généralement à l’avenir de l’automobile. Le vainqueur reçoit un trophée ainsi que la somme de 5000 euros


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5 – Et si, finalement, on faisait appel à un Startup Studio Corporate ? 

Un Startup Studio Corporate est une entreprise qui crée des startups en collaboration avec des grands groupes. 

Le Startup Studio Corporate, après une phase d’idéation, propose plusieurs champs d’innovation propices au développement de startups. 

Après échange avec le grand groupe partenaire, le Startup Studio Corporate rassemble les ressources clés pour lancer le projet.

Ainsi, la grande entreprise bénéficie de l’infrastructure et de l’implication des équipes du Startup Studio Corporate durant tout le processus de création et de positionnement de la startup, dans la gestion de ses premiers développements business et techniques et dans l’accélération de son modèle.

Le Startup Studio Corporate est un intermédiaire stratégique pour effectuer la connexion entre le monde structuré des grandes entreprises et le foisonnement des nouveaux concepts, en créant les conditions d’une collaboration optimale entre ces deux univers.

Le Startup Studio Corporate assure à l’entreprise la mise en place d’une méthodologie de création éprouvée. 

Enfin faire appel à un Startup Studio Corporate permet de limiter les échecs, grâce à une implication permanente de celui-ci, de l’idéation à l’aboutissement du projet. Wefound, en particulier, n’est pas un simple lanceur de projet : en tant que co-fondateur des startups, il s’attache à leur réussite dans la durée, année après année.

L’article CDO : la longue marche vers l’innovation de rupture est apparu en premier sur Wefound.

La co-création de startup consiste pour un groupe à s’associer avec une entreprise externe pour créer la (ou les) startup(s) qui sera dédiée à l’atteinte d’un objectif business défini par le groupe : nouvelles opportunités de croissance ou nouveaux usages, souvent induits par la révolution digitale…

Dans ce but, l’entreprise collabore avec un prestataire externe : startup studio corporate ou cabinet de conseil. Ensemble, ils mettent à plat les besoins en terme d’innovation dans le but de trouver des leviers performants pour atteindre ces objectifs. Concrètement, le groupe et le studio créent ensemble une ou plusieurs startups.

Ce faisant, le startup studio corporate, spécialiste de l’écosystème des startups, intervient dès le début du processus. Gilles Debuchy illustre : “Nous intervenons très rapidement avec l’entreprise, nous cherchons à comprendre en profondeur les « pain-points » et opportunités qui se présentent à elles (et à ses propres clients), puis nous cherchons à designer la ou les bonnes solutions pour y répondre. C’est notre phase d’idéation. Ces solutions sont bêta testées par nos équipes, la ou les startups que nous jugeons pérennes sont créées, un co-entrepreneur est recruté. La startup est lancée, le processus est extrêmement agile et rapide. ”

La co-création, un modèle vertueux, fortement accélérateur.

Conscients de la nécessité de développer des véhicules d’innovation de rupture, les groupes sont souvent mal à l’aise ou freinés dans le déploiement en interne d’innovation radicale. Ils ont donc recours à de nouveaux processus pour accéder à ce modèle d’innovation (incubation, capital risque corporate, accélération, intrapreneuriat). Mais aujourd’hui, pour un groupe, le modèle de co-création semble plus vertueux à bien des égards. Le risque financier est amoindri, et surtout, la startup co-créée est “by design” alignée avec les objectifs stratégiques du groupe. A la fin du processus, l’entreprise est en position privilégiée pour l’intégrer (spin in).

Comme dans le cadre traditionnel d’une accélération, la co-création avec un startup studio corporate va apporter à une startup (alignée avec les besoins d’innovation d’un groupe) l’espace-temps pour croître et mûrir, ainsi que les ressources nécessaires à l’accélération de son développement. Ce que Ben Yoskovitz, cofondateur d’Highline BETA résume de la manière suivante : “co-créer avec des startup studios corporate permet, par l’externalisation, de libérer la bride fréquemment imposée aux innovations de rupture dans les grandes organisations”.

Accélérer son Time to Market : un facteur décisif dans la réussite d’une start-up.  

La co-création permet donc de limiter l’impact de l’inertie propre à ces grands groupes sur la startup naissante. “Même lorsque l’on parle de développements “ultra rapides” dans une grande entreprise, l’échelle de temps se mesure en trimestres” souligne Gilles Debuchy, fondateur de WeFound. Quand pour une startup l’espace temps se mesure en semaines et parfois même en jours. Dans un environnement macro-économique marqué par la transition digitale (que beaucoup de patrons de grands groupes observent avec une certaine appréhension), la capacité de déploiement réelle fera souvent la différence. En d’autres termes, entre celui qui deviendra un leader et celui qui restera sur le bord de la route, tout peut se jouer autour de son Time to Market, de sa capacité de mise en action.

Le Groupe est un prédateur, profitez de sa force, mais gardez vos enfants à distances.

Tel Saturne dévorant ses enfants. Le groupe multinational peut s’avérer être un redoutable prédateur, c’est d’ailleurs sa force. Les grands groupes français sont en effet des machines de guerre. A l’aise dans la compétition internationale, leurs dirigeants sont de redoutables chasseurs habitués à absorber leurs concurrents à l’instar des champions français de la croissance externe que sont LVMH, AXA ou Bolloré. Mais, fortement normatives, et surtout sereines dans des systèmes régulés, les grandes entreprises françaises sont par ADN peu adaptées à l’innovation radicale comme peuvent l’être Amazon ou Apple.

En ce sens avoir la tentation de faire grandir une startup en son sein, c’est comme demander à une lionne d’élever une gazelle. Certes, cela peut exister, mais mieux vaut que la lionne soit bien dressée, voire apprivoisée. Mais dans ce cas, le risque c’est que la lionne perdre en compétitivité dans son milieu naturel… Et c’est bien en ce sens que l’apport du startup studio corporate peut être essentiel si les groupes veulent intégrer l’innovation de rupture sans se dénaturer.

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Innover, développer de nouveaux modèles d’affaires, ces deux objectifs sont au programme des CDO de toutes les grandes entreprises. Toutefois dans les grands groupes, nouveaux business models et business traditionnels ont du mal à coexister. Et si Schumpeter et Christensen, deux théoriciens de l’innovation, nous donnaient les clefs pour cela ?

De Schumpeter à Christensen, du cycle d’innovation à l’innovation de rupture

En 1939, Joseph Schumpeter est le premier économiste à théoriser l’importance de l’innovation et à en modéliser les cycles, les grandes entreprises l’ont aujourd’hui bien intégré : sans innovation, une entreprise est condamnée au déclin. Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, introduit dans son premier livre, “The Innovator’s Dilemma”, oeuvre de référence de tous les créateurs de start-up,  le concept « d’innovation de rupture ». L’oeuvre de Christensen est énorme et fondamentale. Cependant elle reste méconnue en France, difficilement accessible, disséminée dans une multitude d’articles universitaires rarement traduits en Français.

Tout au long de son travail d’universitaire, Christensen s’efforce de démontrer que l’innovation n’est pas affaire d’invention, ou simplement d’innovation technologique, mais surtout de rupture du modèle d’affaire (disruptive innovation en anglais). Il démontre en quoi la rupture du business model est complexe à appréhender pour les grandes entreprises mais aussi en quoi elle est fondamentale pour les grands groupes dans un contexte d’accélération de la révolution digitale.

Le changement de business model, le “bumping heart” de l’innovation de rupture

Le maintien constant d’un niveau de créativité optimale, capable de renouveler aussi bien produits et services que pratiques et méthodes est crucial pour la pérennité d’une entreprise. Tout particulièrement lorsqu’il s’agit d’un grand groupe soumis à une concurrence féroce en terme de production mais aussi en terme de besoins de financement. Ces innovations permettent d’améliorer les produits existants le long d’une trajectoire de performance existante. Elles sont dites continues. Les innovations de rupture, elles, introduisent de nouvelles dimensions et de nouveaux critères de performance qui ne sont pas intégrées dans l’offre de service des grandes entreprises. Ces nouvelles offres induisent de nouveaux modèles d’affaire. Pour appuyer sa démonstration, Christensen se base  sur le cas “Kodak”. La firme de New York, leader du marché de la photo argentique et particulièrement du film photographique, est toutefois dépositaire d’un brevet concernant l’appareil photo numérique.

Dans le schéma ci dessus Christensen montre qu’en 1995, date de commercialisation, les caractéristiques techniques de l’appareil numérique n’incitent pas Kodak à sortir de son modèle d’affaire et à prendre le virage du numérique.

Malgré le potentiel du marché numérique et le sérieux incontestable de la firme centenaire américaine, elle ne se lance pas dans l’aventure de la photographie numérique. Non pas par frilosité comme nous pourrions être tentés de le penser, mais par manque d’adéquation avec le business model de l’entreprise. Malgré l’émergence du marché du numérique,  Kodak continue chaque année jusqu’en 2000 à vendre de plus en plus de pellicules argentiques. Enfin, les développements liés au numérique sont jugés trop élevés et pourraient menacer le modèle d’affaire de Kodak. Il en résulte un conflit entre la nouvelle et l’ancienne activité. L’entreprise est prisonnière de son modèle d’affaire.

En 2005, 10 ans plus tard, il est parfaitement clair que le numérique a dépassé l’argentique en tout point mais il est trop tard pour Kodak pour réagir et pivoter sur le marché du numérique. Le 19 janvier 2012, la société dépose le bilan. Kodak et ses filiales américaines demandent à bénéficier de la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites, afin de pouvoir se restructurer. Signe de ses difficultés, l’entreprise ne comptait plus que 17 000 salariés au moment du dépôt de bilan, contre 64 000 une dizaine d’années plus tôt.

Le corporate startup studio aide les grands groupes à repenser l’innovation

“C’est en partie là que l’aide d’un corporate startup studio peut s’avérer fondamentale pour un grand groupe” commente Gilles Debuchy fondateur de Wefound. Lors de la phase d’idéation, les startup studio corporate aident les grandes entreprises à imaginer de nouveaux modèles d’affaires, car généralement si les groupes sont conscients de leurs besoins en terme d’innovation de rupture, ils ont du mal à établir des projections concrètes. “Dès la phase d’idéation, nous contribuons à isoler les nouveaux business models qui sont compatibles avec la culture historique du Groupe ou ses objectifs stratégiques” poursuit Gilles Debuchy.

Sortir de la spirale infernale de la compétition qui mobilise toutes les ressources financières disponibles

Christensen va plus loin dans son argumentation en faveur de l’innovation en développant l’exemple de Kodak dont le business model historique rendait la photo numérique non attractive. Certes, d’après Christensen, l’ancien modèle est condamné à terme, mais ce terme est incertain. Et en attendant, le business modèle traditionnel fournit l’essentiel des ressources de l’entreprise. Le nouveau modèle représente l’avenir mais ne fournira pas de ressources sérieuses et viables avant un temps incertain. Dans ce contexte, d’après Christensen, les investisseurs et partenaires financiers exigeront de concentrer tous les investissements sur l’ancien business model pour lutter dans un contexte de forte compétition. Et cette compétition sera rendue encore plus âpre avec l’introduction de nouveaux entrants, disruptifs eux…  “May the circle be unbroken”.

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Les très grandes entreprises ont développé, progressivement depuis le début de la décennie, puis de manière plus intense depuis 2015, de nombreux axes pour encourager l’innovation de rupture en interne : lab, open-innovation, intrapreneuriat … Elles ont également massivement investi dans les startups. Quelques années plus tard, un modèle reste à explorer en France : la co-création. Preuve par l’exemple avec Bosch.

2015, la chasse à la startup est ouverte.

L’innovation de rupture constitue un enjeu majeur pour les groupes. La révolution digitale a apporté son lot de concurrence dans un univers économique où tout semblait bien établi. Il faut bien reconnaître qu’aujourd’hui les experts sont unanimes pour dire que tous les secteurs d’activités et toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, quelle que soit leur structure, sont concernées par la transformation digitale et doivent accélérer leur cycle d’investissement. De fait, beaucoup de groupes ont craint les syndromes d’Uberisation théorisés par Maurice Levy alors président de Publicis. Depuis, c’est la course à l’innovation digitale avec son corollaire : la chasse à la startup, que l’on peut considérer comme ouverte en France depuis 2015.

Les très grandes entreprises ont développé, depuis 2015, de nombreux axes pour encourager l’innovation en interne.
Elles ont investi dans le « phénomène startups », espérant, de fait, les intégrer dans un “workflow” plus conforme à leur rythme d’innovation : incubateur, CVC, accélérateur etc… Quelques années plus tard, les résultats ne sont pas complètement satisfaisants et quelques frustrations perdurent. Certaines startups accélérées par des grands groupes sont ravies d’être rachetées après leur période d’accélération, par des GAFA ou des licornes, la valeur co-créée échappant alors au grand groupe. A l’inverse, certaines startups ont tendance à se normaliser dangereusement au contact des grands groupes, perdant ainsi “leur substance”… C’est ce que théorisent Franck Mattes et Ralph Christain dans leur ouvrage référent : “Scaling-up Corporate Startups: Turn innovation concepts into business impact”. Dans cet ouvrage les deux auteurs prônent le concept de co-création et prennent notamment pour exemple le géant allemand Bosch qui initia brillamment en Europe ce concept.

2013, Bosch lance Grow, première véritable plateforme de co-création européenne.

En 2013, Bosch initia l’ouverture d’une nouvelle plateforme “in house” dédiée à l’innovation.  Sur celle-ci, les équipes d’innovation avaient la possibilité de transformer leurs concepts en produits et business models en toute indépendance et main dans la main avec Bosch.  Pour les équipes désireuses de se porter candidates à l’innovation, cette plateforme offrait un “cadre idéal” pour exploiter leur agilité et leur dynamisme mais aussi rencontrer des clients, tout en bénéficiant du  confort et du support inhérent aux grandes entreprises.

Avec cette plateforme Grow, Bosch poursuivait deux objectifs :

• Augmenter les chances de succès des initiatives véritablement innovantes,
• Transformer en profondeur le groupe, pour rendre possible les innovations de rupture, les encadrer et les rendre viables (scaling-up).

Bosch, une structure d’innovation historiquement atypique.

Quand Robert Bosch en 1886 fondait humblement son atelier pour mécanique de précision et ingénierie mécanique à Stuttgart, il n’avait probablement aucune idée du développement consécutif à son initiative. Aujourd’hui le Groupe Bosch est un leader mondial dans son domaine et emploie plus de 400 000 salariés dans le monde. Il génère près de 80 milliards d’euros de chiffre d’affaire. Ces activités comprennent 440 filiales dans 60 pays, regroupées autour de 4 secteurs d’activités : Mobility Solutions, Industrial Technology, Consumer Goods, et Building Technologies. Une des particularités du groupe est sa structure capitalistique  : 92% des actions Bosch sont détenues par des fondations caritatives et la majorité des droits de votes est régie par un trust qui assume la dimension innovation du Groupe.

Cette structure capitalistique permet, en outre, de garantir une grande liberté au groupe, tout particulièrement en terme d’innovation. Mais surtout elle donne les mains libres aux dirigeants pour entreprendre des initiatives fortes en terme d’innovations de long terme. Bosch peut aujourd’hui se vanter d’employer 64 500 personnes en recherche et développement.

Les grandes entreprises peuvent créer de l’innovation mais ont plus de difficultés à inventer de nouveaux modèles d’affaires.

Franck Mattes et Ralph Christain le théorisent dans leur ouvrage : “Les grandes entreprises, sont souvent victimes de leur propre succès. Elles sont tellement puissantes de par leurs activités “core business” qu’elles ne ressentent pas la  nécessité de se réinventer”. Or si Bosch a constamment fait évoluer son “core business” depuis 50 ans, c’est effectivement grâce à un grand nombre d’innovations technologiques mais aussi grâce à de nouveaux modèles d’affaires qui ont émergé. Le “La” des grandes innovations technologiques est donné par le Groupe, mais la capacité à intégrer ses innovations dans des modèles d’affaires “de rupture” doit être soutenu massivement par Bosch.

L’idée maîtresse de Bosch est brillante : “’inclure l’arbitrage entre investissement à risque et investissement à faible risque, dans le “core business” du groupe”. Typiquement, tout directeur de l’innovation le sait bien, les chances de succès pour un développement dans un “core business”  est de 85 % dès lors que l’objectif de croissance reste à un chiffre (que maîtrise parfaitement les groupes), mais si l’on se projette vers un investissement dans une innovation de rupture, seul 10 % des projets aboutiront au succès, mais évidemment, ce sont ces 10% qui feront ce que Bosch appelle la “very big things” qui va bousculer et réinventer le marché.  C’est précisément pour pouvoir intégrer ce risque dans le Core business d’un mastodonte comme Bosch qu’a été créée Grow.

Co-créer des startups pour le groupe et avec le groupe.

Bosch positionne Grow comme un environnement de travail source “d’innovation radicale”. Les personnes sélectionnées chez Grow doivent penser chaque jour de manière totalement différente. Mais Bosch positionne Grow comme un partenaire essentiel offrant tout le support pour un développement commercial réussi.

Toutes les startups co-créées sont financées par Bosch et prises en charge par l’équipe de la plate-forme de croissance, de la préparation à la levée de fonds ou à l’intégration dans le Groupe. Contrairement à sa filiale Venture (Robert Bosch Venture Capital), Grow n’a pas vocation à investir dans des startups technologiques externes qui pourront être incubées par l’incubateur de Bosch. Grow dispose d’une structure juridique propre qui permet de co-créer des start-ups avec le Groupe et pour le Groupe.

WeFound, Corporate Startup Studio vous propose des leviers d’accélération éprouvés pour la création de structure d’innovations de rupture au profit de grands groupes. Pour mieux connaître la méthodologie de WeFound, nous vous invitons à lire cet article :

Cliquez sur l’image pour lire l’article : WeFound, un Startup Studio Corporate, made in France

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Nous avons démontré dans l’article précédent, que les groupes ou les « acteurs en place » sont non seulement parfaitement capables de tirer profit d’une innovation de rupture, mais aussi tout à fait aptes à mettre en place des projets innovants et disruptifs, alignés avec leurs objectifs stratégiques. Chez WeFound, nous accompagnons effectivement les grandes entreprises dans le lancement et le développement de leurs projets d’innovation de rupture. Nous vous proposons ci après trois principes clefs à ne pas sous estimer pour mener au succès un projet d’innovation de rupture…

Oubliez le first mover advantage, n’essayez pas d’être le premier!

La théorie de la rupture permet d’éclaircir la question du “first mover advantage”. Largement développée dans les années 90, celle-ci affirme que le premier entrant sur un nouveau marché bénéficie d’avantages compétitifs durables sur les “late movers”… Cette théorie affirmant que le principal avantage de compétitivité est l’ordre d’arrivée sur un marché, elle recommande d’y aller le plus vite possible pour y être le premier.  

“Google est un late mover sur le marché des moteurs de recherche. Pour faire sa place sur ce marché, la firme s’était positionnée comme le premier moteur de recherche à ne pas prendre en compte les revenus publicitaires pour privilégier le  ranking de ses clients.“

Cette théorie, si séduisante soit-elle, n’est en fait que rarement confirmée par les faits. GILETTE est entrée tardivement sur la marché des rasoirs jetables mais s’y est imposée avec un succès indéniable, APPLE est entré tardivement sur la marché de la téléphonie, et n’en déplaise à nos plus jeunes lecteurs, GOOGLE n’est entré que tardivement sur le marché. La firme fondée par Larry Page a fait sa place sur le marché du moteur de recherche bien après YAHOO, AOL, ou CLUB INTERNET en France,  en affirmant qu’elle était en quelque sorte le seul moteur de recherche non publicitaire du marché. Arrivée en “late mover”, la firme de Menlo Park avait parfaitement intégré le talon d’Achille du marché. Capitalisant sur celui-ci, elle a éliminé tous les autres acteurs jusqu’à devenir quasi monopolistique. Pour devenir, ironie de l’histoire, la première régie publicitaire au monde. La réussite d’un modèle de rupture n’est pas uniquement dépendante de l’ordre d’arrivée sur un marché mais plus largement de la compatibilité entre l’opportunité et le modèle d’affaire de l’entreprise. Ce que WeFound étudie lors de la phase d’idéation du projet. 

Trouver les bons KPI pour mesurer la progression du projet de rupture. 

Toute entreprise bien gérée mesure la performance de son activité. De la même manière la mesure de la progression du projet d’innovation de rupture est fondamentale. Deux écueils sont à éviter. Le premier écueil consiste à gérer le projet d’innovation de rupture de la même manière qu’un process d’innovation continue. Il convient effectivement de mettre en place un système de mesure spécifique à un projet d’innovation de rupture pour en gérer la progression. Parfois, à titre d’exemple, il faudra plus prendre en compte l’évolution de l’acquisition de telle ou telle partie prenante. Dans le cas d’AIRBNB, c’est  le nombre biens en location, qui a été pris comme métrique principale. Dans le cas de Google le nombre de recherches effectuées… Chez WeFound nous travaillons avec nos partenaires, sur la mise en place de KPI bien spécifiques à chaque projet. Ceux-ci sont généralement validés par le comité d’innovation et par la direction financière, ce qui confère une bonne lisibilité au projet et permet de donner de l’oxygène au développement du projet. 

WeFound accompagne ses partenaires dans la mise en place de KPI spécifiques au projet d’innovation de rupture, validés par l’ensemble du management qui apportent lisibilité et pérennité au projet. 

Le deuxième écueil consiste à abandonner toute velléité de gestion au motif que “l’innovation ne se gère pas”. La tendance dans cette hypothèse est de créer une cellule innovation interne gérée à vau l’eau et qui échapperait à tout contrôle du groupe, sous prétexte du risque d’asphyxie du projet de rupture par la rigidité du groupe. Dans ce cas, le risque d’un syndrome bien connu des spécialistes de l’innovation est évident : celui du PARC XEROX de Palo Alto. Le PARC a contribué à certaines des plus grandes innovations du monde de l’informatique (la souris, le réseau ethernet) mais jamais aucune de ces innovations n’a profité à la firme américaine. 

WeFound crée de l’innovation de rupture avec ses partenaires, en optimisant les chances que cette innovation leur profite in fine.

Qui pour piloter un projet d’innovation de rupture ? 

Le capitaine Smith, un commandant de bord au long cours, n’avait jamais connu le moindre accident au cours de ses 40 années de carrière. C’est précisément pour cette raison que la White Star lui avait confié les clefs du Titanic. Mais quarante années sans accident renforce le sentiment que rien ne peut vous arriver, mais surtout vous prive de l’expérience qui vous permettra de réagir en cas de difficultés, et surtout de la capacité d’anticipation pour prévenir du danger. Paradoxalement, recruter un profil orthodoxe pour prévenir le risque peut contribuer à l’augmenter. Pour conduire un projet de rupture, au contraire, on cherchera un profil qui a le potentiel pour relever des problématiques inédites, quelqu’un qui aura acquis l’expérience de l’incertitude. Ces profils sont relativement difficiles à identifier pour les RH des groupes, plus habitués par “design” à recruter des profils selon des compétences et un historique de réussite des candidats. On cherche à diminuer le risque pour mieux réussir le challenge. 

WeFound accompagne ses partenaires dans le recrutement du leader qui a le profil entrepreneurial pour réussir et accompagner le projet d’innovation vers la réussite. En prenant en compte les facteurs d’incertitude permanente et les micros cycles émotionnels qu’exigent la conduite d’un projet d’innovation de rupture. 

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L’innovation de rupture et l’intégration de startups dans le “giron” de grandes entreprises constituent, consécutivement à la révolution digitale, un enjeu majeur pour les grands groupes. Après l’open innovation, l’intrapreneuriat, l’incubation et l’accélération… la co-création de startup s’installe progressivement dans la boîte à outils des directeurs de l’innovation et des CDO. Largement développée aux Etats-unis, l’idée de co-fonder une startup se propage en France avec des initiatives fortes chez Air France avec Big Blank ou AXA avec Kamet.

Dès lors, pourquoi co-créer une startup et pourquoi avec un startup studio corporate ? Nous avons relevé, dans cet article, cinq bonnes raisons de se lancer dans la co-création.  

L’innovation n’est pas l’invention, penser innovation c’est penser création de valeur.

Il est couramment convenu de distinguer innovation technologique et innovation d’usage. L’une (l’innovation technologique) étant souvent considérée comme plus “pure” ou plus prometteuse que l’autre (l’innovation d’usage). Pourtant chez Wefound, nous estimons que cette distinction est obsolète. Nous estimons qu’il y a innovation uniquement lorsqu’il y a création de valeur.

“L’innovation ne consiste pas à débarquer sur un marché avec une nouvelle idée technologique ou d’usage. Toutes nos équipes chez Wefound sont convaincues que l’innovation ne commence à exister que lorsqu’il y a création de valeur. Notre expérience nous prouve que cette création de valeur ne peut se produire qu’à partir “d’insights”(inputs internes provenant d’une vision perspicace et avisée du marché). Insights qui vous permettront de comprendre “où” le groupe devra se trouver dans le futur, comment il devra être positionné et avec quels véhicules, pour optimiser et accélérer sa création de valeur” affirme Gilles Debuchy CEO de Wefound.  C’est le sens précis de la démarche de Wefound, créer suffisamment d’insights pour qu’innovation ne rime plus avec expérimentation mais bel et bien avec création de valeurs.

Disposez d’équipes rompues à l’innovation de rupture.

Faire grandir une startup n’est pas diriger une entreprise traditionnelle. Certes, certains managers de haut niveau pourront passer de l’un à l’autre. Mais l’innovation de rupture alliée à la création du “commando de choc” nécessaire à son développement ne s’improvisent pas. Les startup studios ont une connaissance inestimable de “l’écosystème startup” , chez Wefound tous nos collaborateurs clefs ont au moins une expérience entrepreneuriale forte, des réseaux forts en France comme à l’international, et sauront recruter pour les grands groupes les collaborateurs parfaits pour faire grandir les startups.

Faites émerger l’innovation de l’extérieur.

Nous l’avions vu dans un article précédent, les “lessiviers” américains ont très vite compris qu’ils avaient à tirer profit d’innovations conçues et développées hors de leurs murs :

• des innovations radicales,
• des innovations en rupture avec les segments de produits traditionnels existants
• des processus plus rapides et moins coûteux 

Ce qu’il faut constater, c’est qu’un Groupe aura souvent tendance à concevoir “l’innovation” à la marge de son core business, selon un cycle logique et linéaire d’innovation propre à son secteur d’activité. Tesla a fait “décoller” la voiture électrique quand, du côté des constructeurs traditionnels, on passait tranquillement de l’essence à l’hybride, puis de l’hybride à l’hybride rechargeable, et enfin de l’hybride rechargeable à l’électrique.  

Dans un Groupe l’innovation ne se fait jamais en rupture avec son core business, tandis qu’un nouvel entrant ou un “game changer” (comme Tesla) considérera lui l’innovation de rupture comme un vecteur agressif de conquête pour imposer sa marque et son empreinte sur un marché.

Dans le contexte d’une compétition accrue dans le domaine de la distribution d’énergie, un de nos partenaires, Engie, souhaitait élargir son champ de prospection autour du métier clé de l’électricité. Avec les Business Units du Groupe et après un parcours conséquent d’idéation, nous avons choisi de lancer Greenmove, le spécialiste des véhicules électriques d’occasion.

En lançant Greenmove, l’écueil était d’éviter une vision trop “interne” du projet qui aurait consisté à projeter Greenmove comme un vecteur d’acquisition de clients de consommation électrique captifs pour Engie. Pour que l’initiative ait une chance de réussite, il fallait voir plus loin… Le business model de Greenmove repose bien sur la location longue durée ou la revente de véhicules électriques d’occasion :  “Greenmove n’a pas pour vocation de trouver son équilibre financier en revendant de l’électricité mais bel et bien par la revente et la location de véhicules électriques. Nous avons ainsi créé un terrain d’innovation conforme aux valeurs d’Engie tout en offrant un potentiel relai de croissance aux activités traditionnelles du groupe. Mais nous avons créé un modèle non captif, le seul à pouvoir permettre une réussite de ce projet en stand-alone”,  précise Gilles Debuchy CEO de Wefound.

Bénéficiez d’un cycle d’innovation constant et aligné sur les modèles d’hyper croissance des startups.

Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous  à l’origine une ou plusieurs start up sont co-créées. Celles-ci se développent selon un rythme d’hyper croissance, d’autres start-up peuvent également venir s’ajouter au fil du temps. Nous avons pris, dans ce cas, l’exemple de deux “co-créations” par an. Nous voyons que le territoire ou la surface d’innovation du Groupe s’agrandit considérablement au fil du temps sans affecter les potentiels d’innovation internes du Groupe, puisque la start-up se développe de manière “quasi autonome” sur son propre terrain.

Sylvain Huet, CTO de WeFound ajoute : “Nous considérons que le processus de co-création ne peut et ne doit pas venir se substituer aux initiatives d’innovations internes aux Groupes. Au contraire la co-création doit venir s’ajouter à leurs processus d’innovation traditionnels. La co-création de startups est tout simplement une arme de plus dans l’arsenal de conquête des responsables innovation.”

Le groupe est indirectement co-fondateur de la start-up : « au pire » il peut la revendre et même en tirer une plus value.

Écrit comme tel, cela peut sembler effectivement anecdotique pour quiconque n’a pas eu d’expérience en tant qu’accélérateur. Mais combien de Groupes positionnés comme accélérateurs de start-up ont vécu des déceptions suite à une absence de contrôle des décisions stratégiques. “La startup “accélérée” peut effectivement décider de se revendre à l’improviste à un concurrent du Groupe qui l’a fait grandir” précise Gilles Debuchy . Alors que le modèle accélérateur expose au risque de perdre sa meilleure startup, le modèle startup studio corporate confère indirectement un certain nombre de protections au Groupe. Dans l’hypothèse de la co-création, le Groupe disposera d’une capacité à jouer l’option M&A dans de bonnes conditions : pas d’exclusivité ou de préemption de droit, mais une proximité de fait. L’équilibre est rétabli. Et si un concurrent rachète la startup, ce ne sera pas une surprise, et la source d’une plus-value financière.

Pour aller plus loin : The art of innovation, Guy Kawazaki

https://www.youtube.com/watch?v=Mtjatz9r-Vc

L’article 5 bonnes raisons d’opter pour la co-création avec un Startup Studio Corporate est apparu en premier sur Wefound.

« Faites d’un pirate un pirate de la marine. »
 – Steve Jobs –

Pour survivre et prospérer, les grandes entreprises solidement établies doivent bien comprendre les défis auxquels elles sont confrontées : innovation de rupture, intégration de nouveaux business model, disruption de secteurs entiers. Nous vivons une ère instable où la rapidité de l’innovation remet perpétuellement en cause les avantages établis.

Certes, il y aura toujours de grandes entreprises (les consommateurs ayant besoin de repères), mais aussi des entrepreneurs habiles et agiles pour profiter des innovations technologiques et conquérir une place lucrative sur un marché.

Incubation, accélération, création de startup interne, association avec des “startup studios corporate”… Comment les grandes entreprises doivent-elles s’adapter à cette nouvelle donne et bénéficier aujourd’hui de l’apport des startups ?

La fin de l’avantage concurrentiel durable

Historiquement, le management a tendance à privilégier l’approche “stratégique” pour trouver des avantages concurrentiels à long terme. Une fois qu’un avantage concurrentiel est trouvé, il incombe aux dirigeants de le développer puis de le protéger, grâce à une connaissance quasi encyclopédique du marché sur lequel l’entreprise évolue, grâce également à une gestion financière indiscutable et à une culture de l’excellence opérationnelle propre aux grands groupes.

Innover ou être uberisé ? Est-ce vraiment la question ?

Aujourd’hui, la pensée managériale dominante reconnaît qu’un avantage concurrentiel stable et à long terme est un leurre. C’est ce que Maurice Levy prophétise dans un article de LA TRIBUNE en propageant la psychose de l’uberisation.

Il est reconnu que les grandes entreprises doivent aujourd’hui créer le véhicule ad’hoc pour bénéficier rapidement des avantages concurrentiels dont elles disposent, et rapidement passer à la recherche de l’avantage suivant. En d’autres termes le cycle d’innovation s’accélère considérablement (la durée de l’avantage concurrentiel ayant tendance à se réduire) et les grandes entreprises doivent s’adapter.

Face à cette nouvelle donne en terme de pression innovatrice et, qui plus est, d’innovation de rupture générée par les startups (lire l’article), les grandes entreprises sont partagées entre plusieurs grandes tendances : exclure, contrôler, intégrer…

• Exclure : en refermant le marché, en faisant pression sur le régulateur pour créer plus de normes. Or les startups détestent les normes ! “Pour les décourager, encourageons la création de nouvelles normes, de nouvelles taxes”. C’est exactement, ce à quoi nous assistons aujourd’hui dans le monde de l’audiovisuel avec l’arrivée de Netflix. Les grandes organisations ne se posent ni la question de la pertinence ou de la pérennité des programmes de flux (leur modèle) ni même de la qualité de leur offre. Elles se regroupent pour imposer une législation qui rendra plus complexe l’invasion de Netflix et de ses challengers.

Cliquer sur l’image pour lire l’article : Wefound, fabrique à startup pour les grands groupes.

• Contrôler : c’est un phénomène plus rare aujourd’hui. Il consistait, pour un grand groupe, à prendre le contrôle d’une startup puis à l’intégrer dans le trend-business du groupe. En entrant dans un environnement non familier et normatif, la startup a tendance à s’intégrer, puis à perdre son ADN (la rupture)… Ce faisant, les grandes sociétés ont déboursé de grosses sommes pour racheter des startups dont elles anticipaient le “potentiel de nuisance” pour leur “core business” et pensaient contrôler, ainsi, les “game changers”.

• Intégrer : pour intégrer “l’innovation de rupture”, beaucoup de groupes ont aujourd’hui encouragé le développement de structures d’accueil, VC corporate, incubateurs internes, accélérateurs internes. Cependant, les startups ont besoin d’indépendance pour avancer rapidement. Or, une fois intégrées à un groupe, elles restent tributaires de celui-ci en étant soumises à des processus de décision qui ne sont pas compatibles avec la réactivité décisionnelle dont elles ont besoin.

Par ailleurs, quand les groupes se positionnent en accélerateur, une fois la startup à maturité, la possibilité qu’elle soit rachetée par une autre entreprise est importante; il peut, dès lors, se créer un sentiment de frustration de la part du groupe qui a aidé la startup à accélérer en contribuant à créer de la valeur, et de la voir s’échapper vers d’autre cieux plus prometteurs.

Innovation VS “business as usual”

Il est évidemment simpliste de conseiller aux entreprises établies d’agir comme des startups. Les grandes entreprises ne sont pas des startups, elles ne doivent pas chercher à agir ou à penser comme une startup. Au contraire, elles doivent faire “preuve” d’un engagement total dans la réussite d’un business “day to day” vertueux et triomphant. Les startups, elles, peuvent très bien faire émerger une nouvelle “proposition de valeur”, la développer sans avoir à intégrer les “us et coutumes” d’un business model ancien.

C’est le défi (ou la schizophrénie ordinaire ?) constant auquel les entreprises bien établies ont toujours été confrontées; comment s’engager suffisamment pour assurer la viabilité actuelle du groupe, tout en consacrant suffisamment d’énergie à l’exploration de solutions innovantes afin d’assurer la viabilité future du groupe ?

Les grandes organisations auraient-elles une attirance soudaine pour le pivot et l’échec ?

Il est important de réaliser que, même si certains entrepreneurs de la Silicon Valley sont devenus de véritables rock stars, beaucoup de startups échouent, même aux Etats-Unis : neuf startups sur dix échouent. Et quand elles réussissent, 90% d’entre-elles l’ont fait après un pivot significatif.

En ce sens, une startup est une organisation temporaire dont le but est de rechercher un modèle économique durable et rentable quand un groupe s’exécute principalement sur un modèle commercial connu qui répond aux besoins connus de segments de marché connus.

Comme les grandes organisations n’aiment guère plus le pivot que l’échec, voilà une valeur importante qu’elles peuvent aller chercher chez les startups.

En route vers l’organisation ambidextre.

Pour que les entreprises “établies” puissent innover avec succès, elles doivent trouver un moyen de “chercher pendant qu’elles s’exécutent”. L’innovation dans les entreprises est une guerre menée sur deux fronts. Cette capacité à rechercher en cours d’exécution est la marque de fabrique de l’organisation ambidextre. Comme l’affirmait Steve Jobs “It is not simply a choice between being in the navy or being a pirate”.  Les Grandes entreprises établies doivent mettre en place des processus permettant aux “vrais innovateurs” de devenir des pirates de la marine.

Wefound : une méthodologie pour créer la start up “sur-mesure” qui fera le bonheur du patron de business unit.

C’est exactement la proposition de valeur de Wefound : créer des pirates au sein de la Marine, et le reflet de notre positionnement en tant que start-up studio corporate.

Nous proposons aux grandes entreprises de nous associer pour mettre en place des véhicules “d’innovation de rupture”, pour créer des start-ups sur mesure, “main dans la main”, dans leurs domaines d’activité. Après un processus d’idéation conjoint, des start-ups potentielles sont imaginées, puis testées par le studio, dans un environnement “in&out”. Sont développées ainsi une ou plusieurs start-ups dont la finalité première est de réussir, mais aussi de s’insérer assez rapidement et facilement à des enjeux business du groupe. Grâce cette capacité à créer régulièrement de nouvelles start-ups, on permet à l’entreprise d’augmenter son potentiel d’innovation de manière significative et durable.

Nous restons à votre entière disposition pour vous présenter des études de cas concrètes,  nos méthodologies de collaboration, et les opportunités de montage financier.

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Dans la boîte à outil du responsable de l’innovation, coexistent une multitude de solutions déjà largement éprouvées par les groupes : open innovation, corporate venture, incubateur interne, accélérateur interne, etc. Un concept relativement récent vient s’ajouter à la liste : le Startup Studio Corporate, qui permet à un Groupe de fabriquer des startups en interne et sur mesure.

Quelles idées président à la création d’un Startup Studio ?

• Créer de nouvelles sociétés ex nihilo
• Ne pas se limiter à la création d’une seule startup à la fois et développer plusieurs business en parallèle
• Pour les startups studio corporate, aligner la création de la startup avec les objectifs business du groupe ou des business units.
• Capitaliser sur l’expérience, la culture, de créateurs de startup à succès et partager les ressources avec un groupe pour lancer ses startups avec plus de chances de succès.

Startup studios : Wefound « pure player » à la française

Cliquez sur l’image pour lire l’article : wefound, un corporate startup studio made in France.

En France beaucoup de sociétés revendiquent le concept de startup studio; parmi les plus connues nous pourrions évidemment citer efounders. Par ailleurs, certains fonds ou incubateurs revendiquent également le concept pour diversifier leurs offres vers des grands groupes et trouver des relais de croissance. “L’offre de Wefound se différencie fondamentalement des offres de nos amis. Nous nous positionnons en startup studio corporate. Nous sommes très peu à le faire véritablement en France. Main dans la main avec de grands groupes, nous intégrons ses objectifs business, sa culture de l’innovation, puis nous concevons les projets et les développons sous forme de start-ups, en tant que co-fondateur”  déclare Gilles Debuchy, fondateur de Wefound.

Fiabiliser le modèle de création de startups par la co-création.

Les studios sont des acteurs nouveaux dans l’écosystème startup. Ils se caractérisent par une forte implication opérationnelle du management et des collaborateurs dans les startups créées. Les équipes du studio développent l’activité jusqu’à la maturité de celle-ci vis-à-vis du marché ou du groupe. L’implication financière du studio dans le développement des startups est également importante.

Cliquez sur l’image pour lire l’article : Corporate Startup Studio, la voie royale vers l’innovation, pour les grands groupes.

“Nous ne sommes absolument pas en concurrence avec les VC”, affirme Gilles Debuchy. “Les VC peuvent tout à fait intervenir dans le financement des startups en complémentarité avec le studio”.

Le startup studio corporate permet d’apporter une alternative optimale pour le patron de la R&D ou le CDO, dans des groupes qui souhaitent un engagement plus opérationnel de ses partenaires, “mais également des startups alignées sur les objectifs business des groupes, et qui parleront à terme la même langue”. précise Gilles Debuchy.

Permettre au groupe d’intégrer la culture Startup de manière ciblée et efficace, sans passer par la révolution culturelle

L’objectif du startup studio est d’apporter une solution au taux d’échec proche de 90% généralement constaté dans l’entrepreneuriat. L’idée est de bénéficier de l’expérience d’une équipe de talents confirmés qui dispose d’une expertise incontestable de “l’écosystème startup”, et de l’entrepreneur expérimenté et ad’hoc.  explique Attila Szigeti dans son ebook ‘Anatomy of a startup studio‘

La recette traditionnelle d’une startup est : avoir une idée, créer un produit, une offre, commencer à le commercialiser, puis accélérer. En France 9 fois sur 10 cette démarche échoue. “On peut évoquer  toutes les bonnes (ou mauvaises) raisons mais c’est une réalité” commente Gilles Debuchy. “Nous avons créé Wefound pour répondre à ce défi : sécuriser la création de startups pour les grands groupes. Les groupes sont conscients de leur besoin d’innovation, d’agilité, certains secteurs sont obsédés par l’arrivée d’un “Game Changer”. Nous leur offrons la possibilité de créer la startup fiable qui va leur permettre d’innover en bonne intelligence avec les objectifs du groupe”.

Startups et grands groupes alignés, la mutualisation des ressources devient un levier clef de réussite

La mutualisation des compétences entre le groupe et la startup devient une des clés de réussite des studios. Ce sont les équipes du studio qui vont permettre le décollage des startups. Ils vont s’appuyer sur l’expérience des équipes business du Groupe, le CDO faisant généralement le lien. Ils sont en phase après une étape d’idéation qui dure entre 3 et 6 mois. L’expérience des fondateurs ainsi que les compétences variées des collaborateurs du studio fournissent au groupe une agilité et une culture de l’innovation inestimable. Le groupe fournit de son côté des ressources (cadre légal, connaissance marché, distribution) auxquelles une startup n’a normalement pas accès. Les équipes sont alignées, parlent le même langage, la startup est sur la voie du succès.

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Le process d’innovation dans les grandes entreprises est aujourd’hui largement bouleversé. La majorité des grandes entreprises ne peuvent plus aujourd’hui concurrencer les startups, plus agiles et plus rapides, sur le terrain de l’innovation, particulièrement sur le terrain de l’usage. Fort de ce constat, beaucoup de groupes ont tenté de cloner les méthodes et outils des startups pour aller plus loin dans leur potentiel d’innovation. Quel bilan ?

De l’intrusion du lean management et du design thinking au coeur des grands groupes

Ainsi nous avons tous assisté à l’invasion du champ lexical lié au design thinking au lean development etc. Ces initiatives ont sans doute conduit à quelques succès indiscutables en terme d’innovation, mais dans la majorité des cas elles n’ont pas porté leurs fruits, décourageant de fait les porteurs d’innovations dans les grandes entreprises (qui rêvent dès lors de rejoindre des start ups). Évidemment, ce ne sont ni les méthodes “lean” ni le “design thinking” qui sont à revoir, elles font la fortune des entrepreneurs de la Silicon Valley. Ni ceux qui les mettent en oeuvre au sein des groupes.  Mais c’est bel et bien la compatibilité de ces méthodes avec l’environnement des grandes entreprises qui aujourd’hui pose question.

L’ADN de la start up : “l’agilité by design”, la rupture par nécessité.

L’une des raisons évidentes (et l’on frôle le cliché), c’est que les grosses entreprises ne sont pas construites pour être agiles. Autrement dit, pour utiliser une terminologie à la mode, elles ne sont pas agiles “by design”. Elles sont au contraire “designées” pour une mise en oeuvre durable et efficace de process éprouvés. Si l’on y ajoute les règles de gouvernance en vigueur, les contraintes de régulation… la mise en oeuvre de stratégies d’innovation de ruptures, comme sont capables de produire des startups telles que Nickel, Uber, ou Blablacar devient éminemment complexe pour les sociétés cotées.

Pour se libérer des carcans qui brident leur potentiel d’innovation, ces groupes ont recours à des véhicules qui permettent d’encourager la création et le développement de “start-ups core business” : incubateur, accélérateur, fonds d’investissements…

Une nouvelle boite à outil pour innover : incubateurs corporate, accélérateurs corporate, corporate venture…

Ce faisant les groupes pensent ainsi avoir un oeil “alerte” sur l’innovation propre à leur secteur d’activité, et, en conséquence, pensent garder le contrôle sur l’innovation, et neutraliser les “game changers”.  Là encore, les résultats ne sont pas forcément probants. Les startups doivent avancer à leur rythme, les grandes entreprises ont le leur. Les innovations produites par les startups “internalisées sur le tard” sont souvent décorrélées des objectifs affichés par les business units. Les projets des startups de leur côté sont paradoxalement soumis à un temps de gestation trop long pour retenir l’attention des dirigeants qui gèrent, quasi au quotidien des objectifs de court terme.

Cliquez sur l’image pour lire l’article Start up Corportate Studio : faites d’un pirate, un pirate de la Marine

Bref, trop souvent l’alchimie n’opère pas. Pour prendre une métaphore photographique :  “c’est une question d’ajustement de focale !”  Pour filmer une même scène, l’innovation, les start ups et les grands groupes ne feront pas le point sur la même partie de la scène. Une partie restera toujours floue pour l’autre et réciproquement.

Le cas d’école : BNP-PARIBAS débourse plus de 200 millions d’euros pour racheter Nickel

Pour rendre la réflexion plus concrète, aurait-il été possible qu’une start-up comme Nickel (la banque sans banque), éclose au sein d’une institution bancaire française, en proposant de faire son fonds de commerces des clients exclus du système? Probablement pas !

Et pourtant 5 ans après, la BNP, première banque française, prenait le contrôle de Nickel.  Une société qui permet de réintégrer ces “hors systèmes”, dans un organisation périphérique hybride, au circuit de distribution totalement disruptif, et dont le système de “compensation – transaction” est géré par un algorithme propriétaire basé sur la blockchain. Bref tout ce dont une banque n’aurait pas voulu, avant d’en constater l’indiscutable succès, 4 ans après, et 700 0000 clients plus loin.

Le problème c’est que le succès a un coût et que dans ce cas précis la BNP a dû débourser plus de 200 millions d’euros pour racheter le “trublion” du système bancaire français.

Imaginez la scène, un jeune “aspirant bancaire” fraîchement sorti de son école de commerce rencontre dans les couloirs de sa banque, un rigoureux inspecteur des finances, il prend son courage à deux mains, s’adresse au haut cadre et lui dit : “ Monsieur le directeur, j’ai eu une super idée!  On va ouvrir une filiale, qui ouvrira des comptes dans les bureaux de tabac pour des gens qui sont interdits bancaires et qui n’osent plus rentrer dans une banque. Ces gens n’ont ni RIB, ni moyen de paiement, et on leur offrirait pour vingt euros par an, un RIB et une carte de crédit. Le tout serait parfaitement sécurisé… j’ai un copain de promo qui développe une solution blockchain qui permettra de sécuriser tous les échanges”. Nul doute que le jeune diplômé aurait vu son avenir dans la banque largement compromis.

Ce ne sont pas les hommes qui freinent l’innovation mais l’organisation systémique propre au grand groupe

Certes, il serait idiot de caricaturer le haut cadre bancaire, mais comment imaginer avant le succès de Nickel, une banque sans frais, distribué dans des bureaux de tabac (alors que les banques avaient racheté la moitié des coins de rue de France), et sécurisé par une nouveauté technologique à laquelle personne ne comprenait grand chose.

C’est exactement ce mécanisme purement systémique qui se révèle être “l’innovation killer” propre aux grands groupes et que permet de contourner le “startup studio corporate” en incitant un groupe à penser l’innovation hors système, mais toujours via un process d’idéation commun alignés avec les objectifs business.

(lire l’article comment fonctionne un start up studio corporate).

Les lessiviers : pionniers des start up studios ?

L’idée n’est pas neuve, Peter Drucker en 1985, dans son livre “Innovation & entrepreneurship” avait consacré un chapitre entier aux géants américains, Johnson and Johnson, 3 M, Procter and Gamble, qui créaient des leviers d’innovation parfois en conflit avec leur “coeur business” pour “secouer” le marché, via des entreprises autonomes créées ex nihilo. L’ “entrepreneur”, totalement affranchi du système avait carte blanche et devait inventer un produit innovant, de rupture, tout en étant capable de tout prendre en charge de manière autonome, de la recherche à la vente en passant par le marketing.

C’est ainsi que Swiffer par exemple verra le jour. Il est évidemment probable que cette innovation au succès indiscutable, n’aurait pas vu le jour en interne. Imaginez ! Un dépoussiérant sans détergents… Chez un lessivier ! On ne tue pas la poule aux oeufs d’or.

Startup studio corporate et grandes entreprises, “main dans la main” pour créer des leviers d’innovation durable

Les grandes entreprises ont énormément “d’assets” que les start ups leur envient : réseaux, accès privilégié au marché, connaissance du cadre réglementaire et de son évolution, ressources humaines, moyens financiers : elles doivent les valoriser et les exploiter… Le studio qui a une connaissance exhaustive de l’écosystème startup, un réseau d’entrepreneurs hors normes, offre au groupe un vecteur d’agilité, quand le groupe offrira un cadre unique, propice à l’accomplissement de la startup.

Grâce à des process d’idéation communs et à des architectures juridiques et financières vertueuses, les startup studios corporate permettront de réconcilier l’innovation de rupture et la culture de réussite des grands groupes cotés. Bonne nouvelle pour les groupes! Ils ne seront plus obligés de dépenser des centaines de millions d’euros pour acquérir des leviers d’innovation matures, la maturation se fera désormais au sein du groupe.

L’article Corporate Startup Studio, la voie royale des grands groupes vers l’innovation de rupture est apparu en premier sur Wefound.