Leurs modèles sont différents, leurs cultures d’entreprise parfois opposées et pourtant, il est aujourd’hui fondamental pour les grands groupes d’intégrer les leviers de l’innovation de rupture. Startups et grandes entreprises doivent apprendre à se parler, s’apprivoiser, pour finir par collaborer dans un monde digital où l’intégration de business models disruptifs constitue souvent la clef de la croissance future. 

Fort de ce constat, de nombreux acteurs mettent en place des dispositifs favorisant l’innovation et l’échange. Si le startup studio corporate apparaît comme une des meilleures solutions pour répondre au besoin d’innovation de rupture, de nombreuses options sont couramment explorées par les grandes entreprises. État des lieux.

1- Acquérir des startups matures

Toutes les grandes entreprises conçoivent l’acquisition d’une startup comme une opportunité stratégique. Toutefois l’acquisition s’avère parfois décevante. Il peut effectivement en découler une frustration, tant pour l’acquéreur, eu égard par exemple à des retours sur investissements trop lents, que pour les  startups, hypersensibles au “hiératisme” des grandes entreprises et qui, à leur contact, peuvent perdre ce qui fait leur force : leur agilité et leur créativité.

Avantages et inconvénients.

Depuis près de 10 ans, les grandes entreprises, souvent en position dominante sur un marché, ont perçu à juste titre que le mouvement massif de digitalisation, insufflé par la création de startups hautement disruptives, était susceptible de remettre en cause cette position. Ces grandes entreprises ont également intégré qu’elles ne seront pas suffisamment” armées” en terme d’agilité pour profiter des nouvelles opportunités créées par la révolution numérique. 

Dès lors, c’est la course à l’acquisition, ou a minima à l’investissement ! Les grandes entreprises qui veulent s’offrir “une place au soleil” et qui disposent de moyens financiers importants veulent littéralement “faire leur shopping list” de startups. Le chéquier est ouvert, le caddy doit se remplir. Les fondateurs de startups y voient un moyen fort opportun de réaliser leur sortie, ou de de se doter de moyens conséquents pour, à leur tour, acquérir une place dominante et prendre de l’avance sur leurs concurrents directs, tout aussi disruptifs et déterminés qu’eux. 

Ainsi, quand en mai 2018 Microsoft fait l’acquisition pour un montant d’1 milliard de dollars US de Semantic Machines, les fondateurs de la startup réalisent une sortie exceptionnelle. De son côté Microsoft souhaite améliorer son assistant intelligent Cortana et y voit une opportunité de s’imposer dans les interfaces de langage et de se différencier de ses concurrents. Mais l’histoire reste à écrire. 

2- Créer un lab

Aujourd’hui quasiment tous les groupes de taille mondiale ont créé des centres d’innovation, souvent appelés Lab. Dans ces labs, les entreprises tentent de créer des offres et des modèles d’affaires disruptifs. Le groupe crée une nouvelle division au sein de l’entreprise dont les employés collaborent autour de création de projets d’innovation de rupture. 

Mais ces labs constituent plutôt une courroie de transmission entre l’entreprise, les startups et les universités de la région. Grâce à ce lien, l’entreprise attire plus facilement de nouveaux talents, se tient “up to date” des dernières tendances technologiques et cherche à prendre l’avantage sur ses concurrents. 
De manière très factuelle ces centres d’innovation constituent surtout une vitrine de l’innovation pour un groupe, participent à donner une image digitale de l’entreprise et à recruter et fidéliser des talents digitaux rares et chers.

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En définitive, créer un lab permet d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives dans le but de traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées.

3- Créer un incubateur ou un accélérateur

L’accélérateur quant à lui contribue à pousser le développement d’un projet, c’est à dire à “scaler”une idée déjà aboutie ! L’accélérateur intègre la préparation et la mise en place d’un programme, le plus souvent à court terme (de 3 à 12 mois), pour accompagner une startup au projet déjà bien planifié. Un accélérateur se concentre donc sur les enjeux opérationnels et parfois stratégiques de la startup pour démultiplier son potentiel de croissance et créer des bases saines pour cela.

4- Avoir recours à l’open innovation

L’open innovation correspond à l’ensemble des processus d’innovation basés sur le partage et la collaboration. La notion d’open innovation induit donc que dans son processus de Recherche et Développement, l’entreprise n’est plus fermée sur elle même, mais s’ouvre au contraire à des acteurs externes.
Cette méthodologie peut réduire le coût de la R&D et améliorer le potentiel d’innovation de l’entreprise.
Le défi consiste dans ce cas à intégrer pertinemment les idées extérieures et à préserver des compétences clés au sein de l’entreprise malgré la complexité croissante de l’environnement.

Un exemple parmi d’autres : Audi, le constructeur automobile, s’est prêté à l’Open Innovation en lançant le Audi Production Award. Il s’agit d’un concours qui demande aux participants de réfléchir à la voiture du futur, et plus généralement à l’avenir de l’automobile. Le vainqueur reçoit un trophée ainsi que la somme de 5000 euros


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5 – Et si, finalement, on faisait appel à un Startup Studio Corporate ? 

Un Startup Studio Corporate est une entreprise qui crée des startups en collaboration avec des grands groupes. 

Le Startup Studio Corporate, après une phase d’idéation, propose plusieurs champs d’innovation propices au développement de startups. 

Après échange avec le grand groupe partenaire, le Startup Studio Corporate rassemble les ressources clés pour lancer le projet.

Ainsi, la grande entreprise bénéficie de l’infrastructure et de l’implication des équipes du Startup Studio Corporate durant tout le processus de création et de positionnement de la startup, dans la gestion de ses premiers développements business et techniques et dans l’accélération de son modèle.

Le Startup Studio Corporate est un intermédiaire stratégique pour effectuer la connexion entre le monde structuré des grandes entreprises et le foisonnement des nouveaux concepts, en créant les conditions d’une collaboration optimale entre ces deux univers.

Le Startup Studio Corporate assure à l’entreprise la mise en place d’une méthodologie de création éprouvée. 

Enfin faire appel à un Startup Studio Corporate permet de limiter les échecs, grâce à une implication permanente de celui-ci, de l’idéation à l’aboutissement du projet. Wefound, en particulier, n’est pas un simple lanceur de projet : en tant que co-fondateur des startups, il s’attache à leur réussite dans la durée, année après année.

L’article CDO : la longue marche vers l’innovation de rupture est apparu en premier sur Wefound.

La co-création de startup consiste pour un groupe à s’associer avec une entreprise externe pour créer la (ou les) startup(s) qui sera dédiée à l’atteinte d’un objectif business défini par le groupe : nouvelles opportunités de croissance ou nouveaux usages, souvent induits par la révolution digitale…

Dans ce but, l’entreprise collabore avec un prestataire externe : startup studio corporate ou cabinet de conseil. Ensemble, ils mettent à plat les besoins en terme d’innovation dans le but de trouver des leviers performants pour atteindre ces objectifs. Concrètement, le groupe et le studio créent ensemble une ou plusieurs startups.

Ce faisant, le startup studio corporate, spécialiste de l’écosystème des startups, intervient dès le début du processus. Gilles Debuchy illustre : “Nous intervenons très rapidement avec l’entreprise, nous cherchons à comprendre en profondeur les « pain-points » et opportunités qui se présentent à elles (et à ses propres clients), puis nous cherchons à designer la ou les bonnes solutions pour y répondre. C’est notre phase d’idéation. Ces solutions sont bêta testées par nos équipes, la ou les startups que nous jugeons pérennes sont créées, un co-entrepreneur est recruté. La startup est lancée, le processus est extrêmement agile et rapide. ”

La co-création, un modèle vertueux, fortement accélérateur.

Conscients de la nécessité de développer des véhicules d’innovation de rupture, les groupes sont souvent mal à l’aise ou freinés dans le déploiement en interne d’innovation radicale. Ils ont donc recours à de nouveaux processus pour accéder à ce modèle d’innovation (incubation, capital risque corporate, accélération, intrapreneuriat). Mais aujourd’hui, pour un groupe, le modèle de co-création semble plus vertueux à bien des égards. Le risque financier est amoindri, et surtout, la startup co-créée est “by design” alignée avec les objectifs stratégiques du groupe. A la fin du processus, l’entreprise est en position privilégiée pour l’intégrer (spin in).

Comme dans le cadre traditionnel d’une accélération, la co-création avec un startup studio corporate va apporter à une startup (alignée avec les besoins d’innovation d’un groupe) l’espace-temps pour croître et mûrir, ainsi que les ressources nécessaires à l’accélération de son développement. Ce que Ben Yoskovitz, cofondateur d’Highline BETA résume de la manière suivante : “co-créer avec des startup studios corporate permet, par l’externalisation, de libérer la bride fréquemment imposée aux innovations de rupture dans les grandes organisations”.

Accélérer son Time to Market : un facteur décisif dans la réussite d’une start-up.  

La co-création permet donc de limiter l’impact de l’inertie propre à ces grands groupes sur la startup naissante. “Même lorsque l’on parle de développements “ultra rapides” dans une grande entreprise, l’échelle de temps se mesure en trimestres” souligne Gilles Debuchy, fondateur de WeFound. Quand pour une startup l’espace temps se mesure en semaines et parfois même en jours. Dans un environnement macro-économique marqué par la transition digitale (que beaucoup de patrons de grands groupes observent avec une certaine appréhension), la capacité de déploiement réelle fera souvent la différence. En d’autres termes, entre celui qui deviendra un leader et celui qui restera sur le bord de la route, tout peut se jouer autour de son Time to Market, de sa capacité de mise en action.

Le Groupe est un prédateur, profitez de sa force, mais gardez vos enfants à distances.

Tel Saturne dévorant ses enfants. Le groupe multinational peut s’avérer être un redoutable prédateur, c’est d’ailleurs sa force. Les grands groupes français sont en effet des machines de guerre. A l’aise dans la compétition internationale, leurs dirigeants sont de redoutables chasseurs habitués à absorber leurs concurrents à l’instar des champions français de la croissance externe que sont LVMH, AXA ou Bolloré. Mais, fortement normatives, et surtout sereines dans des systèmes régulés, les grandes entreprises françaises sont par ADN peu adaptées à l’innovation radicale comme peuvent l’être Amazon ou Apple.

En ce sens avoir la tentation de faire grandir une startup en son sein, c’est comme demander à une lionne d’élever une gazelle. Certes, cela peut exister, mais mieux vaut que la lionne soit bien dressée, voire apprivoisée. Mais dans ce cas, le risque c’est que la lionne perdre en compétitivité dans son milieu naturel… Et c’est bien en ce sens que l’apport du startup studio corporate peut être essentiel si les groupes veulent intégrer l’innovation de rupture sans se dénaturer.

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Les très grandes entreprises ont développé, progressivement depuis le début de la décennie, puis de manière plus intense depuis 2015, de nombreux axes pour encourager l’innovation de rupture en interne : lab, open-innovation, intrapreneuriat … Elles ont également massivement investi dans les startups. Quelques années plus tard, un modèle reste à explorer en France : la co-création. Preuve par l’exemple avec Bosch.

2015, la chasse à la startup est ouverte.

L’innovation de rupture constitue un enjeu majeur pour les groupes. La révolution digitale a apporté son lot de concurrence dans un univers économique où tout semblait bien établi. Il faut bien reconnaître qu’aujourd’hui les experts sont unanimes pour dire que tous les secteurs d’activités et toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, quelle que soit leur structure, sont concernées par la transformation digitale et doivent accélérer leur cycle d’investissement. De fait, beaucoup de groupes ont craint les syndromes d’Uberisation théorisés par Maurice Levy alors président de Publicis. Depuis, c’est la course à l’innovation digitale avec son corollaire : la chasse à la startup, que l’on peut considérer comme ouverte en France depuis 2015.

Les très grandes entreprises ont développé, depuis 2015, de nombreux axes pour encourager l’innovation en interne.
Elles ont investi dans le « phénomène startups », espérant, de fait, les intégrer dans un “workflow” plus conforme à leur rythme d’innovation : incubateur, CVC, accélérateur etc… Quelques années plus tard, les résultats ne sont pas complètement satisfaisants et quelques frustrations perdurent. Certaines startups accélérées par des grands groupes sont ravies d’être rachetées après leur période d’accélération, par des GAFA ou des licornes, la valeur co-créée échappant alors au grand groupe. A l’inverse, certaines startups ont tendance à se normaliser dangereusement au contact des grands groupes, perdant ainsi “leur substance”… C’est ce que théorisent Franck Mattes et Ralph Christain dans leur ouvrage référent : “Scaling-up Corporate Startups: Turn innovation concepts into business impact”. Dans cet ouvrage les deux auteurs prônent le concept de co-création et prennent notamment pour exemple le géant allemand Bosch qui initia brillamment en Europe ce concept.

2013, Bosch lance Grow, première véritable plateforme de co-création européenne.

En 2013, Bosch initia l’ouverture d’une nouvelle plateforme “in house” dédiée à l’innovation.  Sur celle-ci, les équipes d’innovation avaient la possibilité de transformer leurs concepts en produits et business models en toute indépendance et main dans la main avec Bosch.  Pour les équipes désireuses de se porter candidates à l’innovation, cette plateforme offrait un “cadre idéal” pour exploiter leur agilité et leur dynamisme mais aussi rencontrer des clients, tout en bénéficiant du  confort et du support inhérent aux grandes entreprises.

Avec cette plateforme Grow, Bosch poursuivait deux objectifs :

• Augmenter les chances de succès des initiatives véritablement innovantes,
• Transformer en profondeur le groupe, pour rendre possible les innovations de rupture, les encadrer et les rendre viables (scaling-up).

Bosch, une structure d’innovation historiquement atypique.

Quand Robert Bosch en 1886 fondait humblement son atelier pour mécanique de précision et ingénierie mécanique à Stuttgart, il n’avait probablement aucune idée du développement consécutif à son initiative. Aujourd’hui le Groupe Bosch est un leader mondial dans son domaine et emploie plus de 400 000 salariés dans le monde. Il génère près de 80 milliards d’euros de chiffre d’affaire. Ces activités comprennent 440 filiales dans 60 pays, regroupées autour de 4 secteurs d’activités : Mobility Solutions, Industrial Technology, Consumer Goods, et Building Technologies. Une des particularités du groupe est sa structure capitalistique  : 92% des actions Bosch sont détenues par des fondations caritatives et la majorité des droits de votes est régie par un trust qui assume la dimension innovation du Groupe.

Cette structure capitalistique permet, en outre, de garantir une grande liberté au groupe, tout particulièrement en terme d’innovation. Mais surtout elle donne les mains libres aux dirigeants pour entreprendre des initiatives fortes en terme d’innovations de long terme. Bosch peut aujourd’hui se vanter d’employer 64 500 personnes en recherche et développement.

Les grandes entreprises peuvent créer de l’innovation mais ont plus de difficultés à inventer de nouveaux modèles d’affaires.

Franck Mattes et Ralph Christain le théorisent dans leur ouvrage : “Les grandes entreprises, sont souvent victimes de leur propre succès. Elles sont tellement puissantes de par leurs activités “core business” qu’elles ne ressentent pas la  nécessité de se réinventer”. Or si Bosch a constamment fait évoluer son “core business” depuis 50 ans, c’est effectivement grâce à un grand nombre d’innovations technologiques mais aussi grâce à de nouveaux modèles d’affaires qui ont émergé. Le “La” des grandes innovations technologiques est donné par le Groupe, mais la capacité à intégrer ses innovations dans des modèles d’affaires “de rupture” doit être soutenu massivement par Bosch.

L’idée maîtresse de Bosch est brillante : “’inclure l’arbitrage entre investissement à risque et investissement à faible risque, dans le “core business” du groupe”. Typiquement, tout directeur de l’innovation le sait bien, les chances de succès pour un développement dans un “core business”  est de 85 % dès lors que l’objectif de croissance reste à un chiffre (que maîtrise parfaitement les groupes), mais si l’on se projette vers un investissement dans une innovation de rupture, seul 10 % des projets aboutiront au succès, mais évidemment, ce sont ces 10% qui feront ce que Bosch appelle la “very big things” qui va bousculer et réinventer le marché.  C’est précisément pour pouvoir intégrer ce risque dans le Core business d’un mastodonte comme Bosch qu’a été créée Grow.

Co-créer des startups pour le groupe et avec le groupe.

Bosch positionne Grow comme un environnement de travail source “d’innovation radicale”. Les personnes sélectionnées chez Grow doivent penser chaque jour de manière totalement différente. Mais Bosch positionne Grow comme un partenaire essentiel offrant tout le support pour un développement commercial réussi.

Toutes les startups co-créées sont financées par Bosch et prises en charge par l’équipe de la plate-forme de croissance, de la préparation à la levée de fonds ou à l’intégration dans le Groupe. Contrairement à sa filiale Venture (Robert Bosch Venture Capital), Grow n’a pas vocation à investir dans des startups technologiques externes qui pourront être incubées par l’incubateur de Bosch. Grow dispose d’une structure juridique propre qui permet de co-créer des start-ups avec le Groupe et pour le Groupe.

WeFound, Corporate Startup Studio vous propose des leviers d’accélération éprouvés pour la création de structure d’innovations de rupture au profit de grands groupes. Pour mieux connaître la méthodologie de WeFound, nous vous invitons à lire cet article :

Cliquez sur l’image pour lire l’article : WeFound, un Startup Studio Corporate, made in France

L’article Co-création, pilier de l’innovation radicale pour les grands groupes. est apparu en premier sur Wefound.

L’innovation de rupture et l’intégration de startups dans le “giron” de grandes entreprises constituent, consécutivement à la révolution digitale, un enjeu majeur pour les grands groupes. Après l’open innovation, l’intrapreneuriat, l’incubation et l’accélération… la co-création de startup s’installe progressivement dans la boîte à outils des directeurs de l’innovation et des CDO. Largement développée aux Etats-unis, l’idée de co-fonder une startup se propage en France avec des initiatives fortes chez Air France avec Big Blank ou AXA avec Kamet.

Dès lors, pourquoi co-créer une startup et pourquoi avec un startup studio corporate ? Nous avons relevé, dans cet article, cinq bonnes raisons de se lancer dans la co-création.  

L’innovation n’est pas l’invention, penser innovation c’est penser création de valeur.

Il est couramment convenu de distinguer innovation technologique et innovation d’usage. L’une (l’innovation technologique) étant souvent considérée comme plus “pure” ou plus prometteuse que l’autre (l’innovation d’usage). Pourtant chez Wefound, nous estimons que cette distinction est obsolète. Nous estimons qu’il y a innovation uniquement lorsqu’il y a création de valeur.

“L’innovation ne consiste pas à débarquer sur un marché avec une nouvelle idée technologique ou d’usage. Toutes nos équipes chez Wefound sont convaincues que l’innovation ne commence à exister que lorsqu’il y a création de valeur. Notre expérience nous prouve que cette création de valeur ne peut se produire qu’à partir “d’insights”(inputs internes provenant d’une vision perspicace et avisée du marché). Insights qui vous permettront de comprendre “où” le groupe devra se trouver dans le futur, comment il devra être positionné et avec quels véhicules, pour optimiser et accélérer sa création de valeur” affirme Gilles Debuchy CEO de Wefound.  C’est le sens précis de la démarche de Wefound, créer suffisamment d’insights pour qu’innovation ne rime plus avec expérimentation mais bel et bien avec création de valeurs.

Disposez d’équipes rompues à l’innovation de rupture.

Faire grandir une startup n’est pas diriger une entreprise traditionnelle. Certes, certains managers de haut niveau pourront passer de l’un à l’autre. Mais l’innovation de rupture alliée à la création du “commando de choc” nécessaire à son développement ne s’improvisent pas. Les startup studios ont une connaissance inestimable de “l’écosystème startup” , chez Wefound tous nos collaborateurs clefs ont au moins une expérience entrepreneuriale forte, des réseaux forts en France comme à l’international, et sauront recruter pour les grands groupes les collaborateurs parfaits pour faire grandir les startups.

Faites émerger l’innovation de l’extérieur.

Nous l’avions vu dans un article précédent, les “lessiviers” américains ont très vite compris qu’ils avaient à tirer profit d’innovations conçues et développées hors de leurs murs :

• des innovations radicales,
• des innovations en rupture avec les segments de produits traditionnels existants
• des processus plus rapides et moins coûteux 

Ce qu’il faut constater, c’est qu’un Groupe aura souvent tendance à concevoir “l’innovation” à la marge de son core business, selon un cycle logique et linéaire d’innovation propre à son secteur d’activité. Tesla a fait “décoller” la voiture électrique quand, du côté des constructeurs traditionnels, on passait tranquillement de l’essence à l’hybride, puis de l’hybride à l’hybride rechargeable, et enfin de l’hybride rechargeable à l’électrique.  

Dans un Groupe l’innovation ne se fait jamais en rupture avec son core business, tandis qu’un nouvel entrant ou un “game changer” (comme Tesla) considérera lui l’innovation de rupture comme un vecteur agressif de conquête pour imposer sa marque et son empreinte sur un marché.

Dans le contexte d’une compétition accrue dans le domaine de la distribution d’énergie, un de nos partenaires, Engie, souhaitait élargir son champ de prospection autour du métier clé de l’électricité. Avec les Business Units du Groupe et après un parcours conséquent d’idéation, nous avons choisi de lancer Greenmove, le spécialiste des véhicules électriques d’occasion.

En lançant Greenmove, l’écueil était d’éviter une vision trop “interne” du projet qui aurait consisté à projeter Greenmove comme un vecteur d’acquisition de clients de consommation électrique captifs pour Engie. Pour que l’initiative ait une chance de réussite, il fallait voir plus loin… Le business model de Greenmove repose bien sur la location longue durée ou la revente de véhicules électriques d’occasion :  “Greenmove n’a pas pour vocation de trouver son équilibre financier en revendant de l’électricité mais bel et bien par la revente et la location de véhicules électriques. Nous avons ainsi créé un terrain d’innovation conforme aux valeurs d’Engie tout en offrant un potentiel relai de croissance aux activités traditionnelles du groupe. Mais nous avons créé un modèle non captif, le seul à pouvoir permettre une réussite de ce projet en stand-alone”,  précise Gilles Debuchy CEO de Wefound.

Bénéficiez d’un cycle d’innovation constant et aligné sur les modèles d’hyper croissance des startups.

Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous  à l’origine une ou plusieurs start up sont co-créées. Celles-ci se développent selon un rythme d’hyper croissance, d’autres start-up peuvent également venir s’ajouter au fil du temps. Nous avons pris, dans ce cas, l’exemple de deux “co-créations” par an. Nous voyons que le territoire ou la surface d’innovation du Groupe s’agrandit considérablement au fil du temps sans affecter les potentiels d’innovation internes du Groupe, puisque la start-up se développe de manière “quasi autonome” sur son propre terrain.

Sylvain Huet, CTO de WeFound ajoute : “Nous considérons que le processus de co-création ne peut et ne doit pas venir se substituer aux initiatives d’innovations internes aux Groupes. Au contraire la co-création doit venir s’ajouter à leurs processus d’innovation traditionnels. La co-création de startups est tout simplement une arme de plus dans l’arsenal de conquête des responsables innovation.”

Le groupe est indirectement co-fondateur de la start-up : « au pire » il peut la revendre et même en tirer une plus value.

Écrit comme tel, cela peut sembler effectivement anecdotique pour quiconque n’a pas eu d’expérience en tant qu’accélérateur. Mais combien de Groupes positionnés comme accélérateurs de start-up ont vécu des déceptions suite à une absence de contrôle des décisions stratégiques. “La startup “accélérée” peut effectivement décider de se revendre à l’improviste à un concurrent du Groupe qui l’a fait grandir” précise Gilles Debuchy . Alors que le modèle accélérateur expose au risque de perdre sa meilleure startup, le modèle startup studio corporate confère indirectement un certain nombre de protections au Groupe. Dans l’hypothèse de la co-création, le Groupe disposera d’une capacité à jouer l’option M&A dans de bonnes conditions : pas d’exclusivité ou de préemption de droit, mais une proximité de fait. L’équilibre est rétabli. Et si un concurrent rachète la startup, ce ne sera pas une surprise, et la source d’une plus-value financière.

Pour aller plus loin : The art of innovation, Guy Kawazaki

https://www.youtube.com/watch?v=Mtjatz9r-Vc

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